Desde que entró en nuestras vidas hace unos 3 meses, la COVID-19 ha puesto la vida de todos patas arriba, ha cambiado las industrias de forma permanente y ha redefinido eso que hace a una empresa sólida.
A pesar de todo el horror que esta pandemia ha propagado, ha resaltado los aspectos de la cultura de equipo que hacen que algunos prosperen, mientras otros se quedan atrás.
El éxito puede radicar en reaccionar
Es fácil sentir que has creado un equipo reactivo y con visión digital cuando sigues tu propia hoja de ruta, ejecutando iniciativas que se desarrollaron internamente y que recibieron la aprobación hace meses.
Pero la creación de un producto increíble, por desgracia, no existe en el vacío. La verdadera prueba viene después de que tu producto haya salido al mundo exterior y tu equipo necesite acomodarse.
Durante la gripe española de 1918, cuando se animó a las multitudes a quedarse en casa tanto como fuera posible, la gente asumió que sería el momento de que el teléfono demostrara su valor irreemplazable. Pero en lugar de eso, los operadores telefónicos fueron tan susceptible a la gripe como cualquier otra persona y la mayoría no podían trabajar. Como resultado, las empresas telefónicas rogaron al público que se abstuviera de hacer llamadas innecesarias. Dos años más tarde se desarrolló el teléfono automático.
No se espera que las industrias prevean este tipo de eventos, pero con la cultura y la estructura de equipo adecuadas, los cambios repentinos pueden utilizarse como una oportunidad para adaptarte, probar y aprender sobre tu mercado. En la historia, algunas de las transformaciones digitales más impactantes tuvieron menos que ver con lo que se creó y más con cómo reaccionaron los equipos.
Construir un equipo preparado para lo inesperado
Cuando se construye un equipo con la agilidad en mente, la estructura y la cultura adecuadas deben implementarse para aprovechar la capacidad de tu equipo para percibir y responder rápidamente. Capacitar a tu equipo con las herramientas que les permita reaccionar rápidamente cuando perciben un cambio en el mercado, en la actividad de los compradores o en las necesidades de los clientes puede ser una gran ventaja competitiva.
En monday.com, mantener una mentalidad emprendedora ha sido una prioridad básica mientras crecíamos y nos expandíamos. Uno de los factores esenciales para mantener esa mentalidad es nuestra capacidad de reaccionar rápidamente a las prioridades cambiantes o a los eventos inesperados.
En el proceso de creación de nuestros equipos, hemos aprendido que hay dos principios fundamentales que los líderes deben seguir para ayudar a sus equipos a abordar los acontecimientos imprevistos.
1. Empoderar a los equipos para tomar decisiones autónomas
Uno de los factores más importantes de la respuesta ágil es la velocidad, y la kriptonita de la velocidad es la jerarquía.
Esto no es nuevo para muchos gerentes. Pueden colgar carteles en la oficina que digan: “No tiene sentido contratar a gente inteligente y decirles qué hacer…”, pero la mayoría de las empresa tienen dificultades para implementar esta filosofía. Dar poder de decisión autónomo a los líderes de equipos puede parecer un gran riesgo, pero da sus beneficios a futuro.
¿La mejor manera de asegurarte de que tu confianza no te lleve por el camino equivocado?
Alinear a todos en torno a un objetivo
La autonomía solo es efectiva cuando se tiene un rumbo claro. Y cuando se trata de hacer un cambio grande y repentino, es difícil generar un impacto real sin el compromiso de todos los involucrados.
Asegurar el compromiso de toda la organización
En nuestro caso, la comunicación directa de nuestros fundadores y de todos los líderes de la empresa aclaró dónde deberíamos invertir nuestro tiempo. Al definir que estábamos haciendo un cambio de prioridades en toda la empresa, pudimos aunar esfuerzos en torno al objetivo común de reaccionar a la COVID-19, sabiendo de que no se deberían asignar recursos a iniciativas que no estuvieran conectadas con ese objetivo. Al unir a toda la empresa, disminuimos la confusión interna y el conflicto de intereses, y dedicamos los recursos necesarios para hacer un cambio.
Desarrollar una mentalidad ágil
De acuerdo con una encuesta de Mckinsey & Company“los factores más importantes para el éxito son el grado de integración de la innovación en la estrategia corporativa y el hecho de que los líderes de las empresas apoyen y se comprometan con los esfuerzos de innovación”. Eso significa que no necesitas una división de innovación, lo que necesitas es una mentalidad innovadora que requiere la confianza de los gerentes para usar su propio juicio.
Confiar en tu equipo
Para que los líderes puedan tomar decisiones autónomas se requiere claridad en los objetivos generales, como lo es un enfoque más agudo en una misión única, una “métrica que sea el norte” para la que siempre estés trabajando, y KPI claramente definidos. Incluso en tiempos de crisis, puedes definir un objetivo principal a gran escala y alinear a tu equipo en función de este. Y deja que ellos averigüen cómo llegar hasta allí.
Una vez que cuenten con estas metas generales, los líderes pueden usar su propio sentido del juicio para tomar decisiones diarias. Sin esa autonomía, los líderes se quedan luchando en busca de respuestas en lugar de resolver problemas. Esto se hace aún más evidente cuando los equipos están distribuidos y no pueden localizar al responsable de la oficina para conseguir una aprobación rápida. Cuando cada decisión implica una videoconferencia de 30 minutos, hacer que las iniciativas avancen puede tomar semanas y afectar significativamente el impacto que los equipos pueden generar.
2. Intentar encontrar la verdad, no lo que quieres oír
Después de haber reunido a tu equipo en torno a un objetivo claro y haber confiado en tus líderes de equipo para tomar las decisiones importantes, tienes que aceptar que tu primera reacción puede no siempre dar en el clavo. Para encontrar lo que realmente funciona, tienes que estar preparado para aceptar la realidad de la situación, incluso si eso significa que no te gustará lo que tienes que hacer.
¿Cómo averiguas la verdad? Hemos descubierto que debes:
Prepararte para aceptar los resultados que recibas
Después de realizar numerosas pruebas e invertir importantes recursos, puede ser difícil ver los resultados por lo que son. Si tu reacción inicial no resuena como esperabas, no es un fracaso, sino una oportunidad para ir más profundo e intentarlo de nuevo. Aunque no te digan lo que quieres oír, los datos basados en pruebas te darán una visión increíble de los deseos y necesidades de tus cliente; es tu responsabilidad actuar en consecuencia.
Tener un plan Q
El Plan A y el Plan B son imprescindibles, pero hay que estar preparado para probar, volver a probar y probar una vez más todas las variables posibles en tu búsqueda para encontrar eso que tu mercado está buscando.
Para nosotros, nuestro plan A se parecía un poco a esto: con un objetivo claro de liderazgo en torno al trabajo remoto, empezamos inmediatamente a invertir recursos significativos para reaccionar rápidamente. Cada equipo decidió cómo podía hacer su parte en nuestra respuesta ante la COVID-19: definieron su papel, asignaron las responsabilidades y se pusieron en marcha.
Nos reunimos en torno a nuestras iniciativas creativas, debatimos sobre el valor que podíamos dar a los usuarios durante los momentos difíciles, hicimos un cambio radical en nuestro mensaje, la mezcla de canales de marketing, la hoja de ruta del producto, el enfoque de ventas, y establecimos pruebas AB nuevas para casi todo lo nuevo.
Y luego, esperamos unos días.
Seguir los datos
Por mucho que nos gustaría decir que nuestros compradores reaccionaron exactamente como esperábamos, nuestro cambio radical no se recibió exactamente como queríamos. Los clientes vieron y apreciaron nuestros esfuerzos y reconocieron el apoyo que les ofrecimos y el contenido que creamos para ayudarlos en este difícil momento. Pero al final, a pesar de las circunstancias sin precedentes, las empresas se enfrentaban a las mismas dificultades de siempre, la falta de transparencia, las responsabilidades poco claras y más, las cuales solo se acentuaban debido las circunstancias del trabajo remoto.
Teníamos que aceptar la verdad: nuestro mensaje tenía que cambiar, pero no de la manera drástica que esperábamos. Mediante la realización una serie de pruebas en diferentes equipos, pudimos tomar decisiones basadas en datos e integrar rápidamente nuestro antiguo mensaje con aspectos de lo que habíamos aprendido para centrar nuestros recursos en lo que funcionaba, no necesariamente en lo que más esfuerzo nos costó. Aunque nuestro mensaje volvió al punto de partida, la capacidad de adaptación y de respuesta de cada equipo dio como resultado increíbles saltos en nuestro producto, como el lanzamiento de 20 aplicaciones para el trabajo remoto, un cambio en toda nuestra hoja de ruta del producto y la expansión de nuestros procesos de RR. HH.
Aplicar la lógica de crisis después de la pandemia
Una pandemia mundial es un ejemplo extremo de algo que ocurre en una escala menor todo el tiempo. Las necesidades y expectativas de los compradores cambian constantemente, y no se espera que nadie se anticipe al próximo gran evento. Sin embargo, las empresas pueden asumir un papel activo en la capacitación de sus líderes y en la implementación de una cultura y estructura de empresa que se adapte a lo inesperado, permitiendo a sus empleados reaccionar rápidamente, con creatividad y flexibilidad ante lo que pueda suceder.
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