{"id":15035,"date":"2020-07-28T14:43:17","date_gmt":"2020-07-28T14:43:17","guid":{"rendered":"https:\/\/staging-mondaycomblog.kinsta.cloud\/?p=15035"},"modified":"2025-02-10T21:15:43","modified_gmt":"2025-02-10T21:15:43","slug":"redefinir-la-collaboration-post-covid","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/monday.com\/blog\/fr\/teletravail\/redefinir-la-collaboration-post-covid\/","title":{"rendered":"Comment red\u00e9finir la collaboration"},"content":{"rendered":"

La COVID-19 a boulevers\u00e9 notre quotidien, transform\u00e9 durablement le monde du travail et red\u00e9fini les crit\u00e8res de r\u00e9silience d’une entreprise.<\/span><\/p>\n

Malgr\u00e9 toute l’horreur que cette pand\u00e9mie a sem\u00e9 sur son chemin, elle a mis en lumi\u00e8re le fait qu’une certaine culture d’\u00e9quipe pouvait permettre de prosp\u00e9rer.<\/span><\/p>\n

Et si votre r\u00e9ussite d\u00e9pendait de votre fa\u00e7on de prendre les choses ?\u00a0\u00a0<\/b><\/span><\/p>\n

Lorsque l’on suit sa propre feuille de route, en ex\u00e9cutant des processus bien rod\u00e9s, on peut \u00eatre tent\u00e9 de se congratuler d’avoir constitu\u00e9 une \u00e9quipe r\u00e9active et \u00e0 la pointe des technologies.<\/span><\/p>\n

Malheureusement, la cr\u00e9ation d’un produit extraordinaire ne se suffit pas \u00e0 elle-m\u00eame. Sa v\u00e9ritable valeur appara\u00eet lorsque votre produit va se heurter au monde ext\u00e9rieur, et que votre \u00e9quipe devra s’adapter.<\/span><\/p>\n

Pendant la grippe espagnole de 1918, alors que les populations \u00e9taient encourag\u00e9es \u00e0 rester chez elles le plus possible, beaucoup pensaient que cette p\u00e9riode sonnerait l’av\u00e8nement du t\u00e9l\u00e9phone, manuel \u00e0 l’\u00e9poque. La r\u00e9alit\u00e9 fut bien diff\u00e9rente. En effet, les op\u00e9rateurs t\u00e9l\u00e9phoniques ne furent pas \u00e9pargn\u00e9s par la grippe<\/span><\/a> et la plupart d’entre eux se retrouv\u00e8rent dans l’incapacit\u00e9 de travailler. R\u00e9sultat, les compagnies de t\u00e9l\u00e9phone suppli\u00e8rent leurs utilisateurs de se limiter aux appels indispensables. Et deux ans plus tard, le t\u00e9l\u00e9phone automatique prenait son envol.<\/span><\/p>\n

Le monde du travail n’est pas cens\u00e9 pr\u00e9voir ce genre d’\u00e9v\u00e9nements. N\u00e9anmoins, avec une culture et une structure d’\u00e9quipe ad\u00e9quates, les changements soudains peuvent devenir l’occasion de s’adapter, de tester et de mieux conna\u00eetre votre march\u00e9. Ce que nous apprend l’Histoire, c’est que certaines des transformations num\u00e9riques les plus significatives tiennent moins \u00e0 ce qui a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 qu’\u00e0 la fa\u00e7on dont les entreprises ont r\u00e9agi.<\/span><\/p>\n

Pour aller plus loin : Conduite du changement : le guide pour cr\u00e9er un processus efficace<\/a>.<\/p>\n

Cr\u00e9er une \u00e9quipe par\u00e9e aux impr\u00e9vus<\/b><\/span><\/p>\n

\"gestion<\/p>\n


\nEssayer ce mod\u00e8le et bien d’autres<\/a><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Lorsque vous formez une \u00e9quipe que vous voulez agile, il est indispensable de mettre en place une structure et une culture ad\u00e9quates pour aider vos collaborateurs \u00e0 r\u00e9agir rapidement \u00e0 chaque nouvelle demande. En leur donnant les bons outils pour \u00eatre flexible \u00e0 la moindre \u00e9volution du march\u00e9, comportement des consommateurs ou besoins des clients, vous b\u00e9n\u00e9ficierez d’un puissant avantage concurrentiel.<\/span><\/p>\n

Chez monday.com, notre priorit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 d’entretenir une mentalit\u00e9 de start-up et de poursuivre notre croissance. Pour ce faire, l’un des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s a \u00e9t\u00e9 notre capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9agir rapidement aux changements de priorit\u00e9s ou aux \u00e9v\u00e9nements impr\u00e9vus.<\/span><\/p>\n

En formant nos \u00e9quipes, nous avons appris qu’un bon manager doit appliquer deux principes fondamentaux pour aider ses \u00e9quipes \u00e0 affronter les impr\u00e9vus.<\/span><\/p>\n

\u00a0 \u00a01. Donnez \u00e0 votre \u00e9quipe les moyens d’\u00eatre autonome
\n<\/b><\/span><\/h3>\n

L’agilit\u00e9 repose en grande partie sur la vitesse, et ce qui peut freiner un bon rythme c’est la hi\u00e9rarchisation des prises de d\u00e9cisions.<\/span><\/p>\n

Beaucoup de managers le savent d\u00e9j\u00e0. Certains affichent m\u00eame des posters au bureau, du genre : \u00ab Pourquoi recruter des gens intelligents si c’est pour leur dire tout ce qu’ils doivent faire ? \u00bb. Belle th\u00e9orie, mais la mise en pratique laisse souvent \u00e0 d\u00e9sirer dans les entreprises. Donner un pouvoir d\u00e9cisionnaire autonome aux chefs d’\u00e9quipe peut para\u00eetre risqu\u00e9, c’est pourtant un risque qui \u00e0 terme porte ses fruits.<\/span><\/p>\n

Le meilleur moyen de vous assurer que votre confiance ne se soldera pas par un \u00e9chec ?<\/span><\/p>\n

Rassembler tout le monde autour d’un objectif commun<\/b><\/span><\/p>\n

L’autonomie n’est efficace que lorsque l’objectif final est clairement compris. Si vous voulez op\u00e9rer un changement fort, l’engagement de toutes les personnes concern\u00e9es est indispensable pour avoir de vrais r\u00e9sultats.
\n\"collaborationEssayer ce mod\u00e8le et bien d’autres<\/a>
\n<\/span><\/p>\n

Garantir un engagement \u00e0 l’\u00e9chelle de l’organisation\u00a0\u00a0<\/b><\/span><\/p>\n

Dans notre cas, la communication directe de nos fondateurs et de tous les dirigeants de l’entreprise a clarifi\u00e9 les domaines dans lesquels nous devions investir notre temps. En d\u00e9finissant un changement de priorit\u00e9 \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise, ils nous ont aid\u00e9s \u00e0 nous rassembler autour d’un objectif commun : r\u00e9agir \u00e0 la COVID-19, en sachant qu’aucune ressource ne serait allou\u00e9e \u00e0 des initiatives qui ne serviraient pas cet objectif. Gr\u00e2ce \u00e0 cette unit\u00e9 au sein de toute l’entreprise, la confusion et les conflits d’int\u00e9r\u00eats en interne n’avaient pas leur place et nous avons pu consacrer les ressources n\u00e9cessaires \u00e0 la mise en \u0153uvre du changement.<\/span><\/p>\n

D\u00e9velopper un \u00e9tat d’esprit agile<\/b><\/span><\/p>\n

Selon une enqu\u00eate de Mckinsey\u00a0&\u00a0Company<\/span><\/a>, \u00ab\u00a0les facteurs de r\u00e9ussite les plus importants sont le degr\u00e9 d’int\u00e9gration de l’innovation dans la strat\u00e9gie de l’entreprise ainsi que le soutien et l’engagement des dirigeants dans les efforts d’innovation\u00a0\u00bb. En clair, vous n’avez pas besoin de cr\u00e9er un d\u00e9partement d\u00e9di\u00e9 \u00e0 l’innovation<\/i>. Ce qu’il vous faut, c’est un \u00e9tat d’esprit novateur, avec une confiance totale en la capacit\u00e9 de vos managers \u00e0 prendre les bonnes d\u00e9cisions.<\/span><\/p>\n

Faire confiance \u00e0 votre \u00e9quipe\u00a0<\/b><\/span><\/p>\n

Donner aux managers les moyens de prendre des d\u00e9cisions de fa\u00e7on autonomes exige une clarification des objectifs globaux. Par exemple, vous pouvez d\u00e9terminer un point de r\u00e9f\u00e9rence vers lequel tous les efforts sont concentr\u00e9s, ainsi que des indicateurs cl\u00e9s de performance clairement d\u00e9finis. M\u00eame en temps de crise, vous pouvez fixer un objectif principal et global autour duquel faire graviter toute votre \u00e9quipe. Puis laissez-les trouver la bonne voie par eux-m\u00eame.<\/span><\/p>\n

Une fois arm\u00e9s de ces objectifs globaux, les managers peuvent alors se fier \u00e0 leur propre jugement pour faire des choix au quotidien. Sans cette autonomie, les managers restent dans le flou et passent leur temps \u00e0 chercher des r\u00e9ponses plut\u00f4t qu’\u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes.\u00a0 Cette \u00e9vidence devient encore plus criante avec des \u00e9quipes dispers\u00e9es g\u00e9ographiquement, et donc dans l’impossibilit\u00e9 de passer au bureau du d\u00e9cideur pour lui demander son approbation. Lorsque chaque d\u00e9cision requiert une vid\u00e9oconf\u00e9rence de 30 minutes, faire avancer la moindre initiative peut prendre des semaines et r\u00e9duire consid\u00e9rablement l’efficacit\u00e9 des \u00e9quipes.<\/span><\/p>\n

\u00a0 \u00a02. Exigez la v\u00e9rit\u00e9, et non ce que vous avez envie d’entendre<\/b><\/span><\/h3>\n

Vous avez donc ralli\u00e9 votre \u00e9quipe autour d’un objectif clair et accord\u00e9 votre confiance \u00e0 vos chefs d’\u00e9quipe pour prendre les d\u00e9cisions importantes. Maintenant, il va vous falloir accepter que votre premi\u00e8re r\u00e9action ne sera pas forc\u00e9ment la bonne. Pour savoir ce qui fonctionne vraiment, vous devez vous pr\u00e9parer \u00e0 accepter la r\u00e9alit\u00e9, m\u00eame si cela signifie que vous n’aimerez pas ce que vous devrez faire.<\/span><\/p>\n

\u00a0Comment conna\u00eetre la v\u00e9rit\u00e9\u00a0? D’exp\u00e9rience, nous pouvons vous dire que vous devez\u00a0:<\/span><\/p>\n

Vous pr\u00e9parer \u00e0 accepter les r\u00e9sultats que vous obtiendrez\u00a0<\/b><\/span><\/p>\n

Apr\u00e8s avoir effectu\u00e9 de nombreux tests et investi d’importantes ressources, il est parfois difficile de regarder la r\u00e9alit\u00e9 en face. Si votre premi\u00e8re r\u00e9action n’a pas l’impact que vous aviez pr\u00e9vu, ce n’est pas un \u00e9chec mais le signe qu’il vous faut continuer \u00e0 creuser et r\u00e9essayer. M\u00eame si l’on ne vous dit pas ce que vous aviez envie d’entendre, les donn\u00e9es issues des tests vous donneront de pr\u00e9cieuses informations sur les souhaits et des besoins de vos consommateurs. \u00c0 vous d’agir en cons\u00e9quence.<\/span><\/p>\n

Avoir un plan de secours<\/b><\/span><\/p>\n

Avoir un plan A et un plan B est indispensable. Toutefois, vous devez \u00eatre pr\u00eat \u00e0 tester, re-tester et encore tester toutes les variables possibles pour trouver ce que votre march\u00e9 recherche.<\/span><\/p>\n

Voici \u00e0 quoi ressemblait plus ou moins notre plan A\u00a0: une fois que la direction nous a clairement indiqu\u00e9 que l’objectif portait d\u00e9sormais sur le t\u00e9l\u00e9travail, nous avons aussit\u00f4t commenc\u00e9 \u00e0 investir des ressources importantes pour r\u00e9agir rapidement. Chaque \u00e9quipe a d\u00e9cid\u00e9 de la mani\u00e8re dont elle pouvait contribuer \u00e0 notre plan de r\u00e9action \u00e0 la COVID-19, en d\u00e9finissant son r\u00f4le, en attribuant des responsabilit\u00e9s et en se mettant au travail.<\/span><\/p>\n

Nous avons \u00e9chang\u00e9 autour de nos initiatives cr\u00e9atives. Nous avons d\u00e9battu de la valeur que nous pouvions apporter aux utilisateurs pendant cette p\u00e9riode difficile. Nous avons radicalement modifi\u00e9 notre communication, notre mix marketing, notre strat\u00e9gie produits et notre approche commerciale. Et nous avons mis en place de tout nouveaux tests AB pour quasiment tout ce qui \u00e9tait nouveau.<\/span><\/p>\n

Et puis nous avons laiss\u00e9 passer quelques jours.<\/span><\/p>\n

Suivre les donn\u00e9es<\/b><\/span><\/p>\n

Nous adorerions vous dire que nos consommateurs ont r\u00e9agi exactement comme nous l’esp\u00e9rions. Cependant, notre virage \u00e0 180\u00b0 ne s’est pas d\u00e9roul\u00e9 exactement comme pr\u00e9vu. Les clients ont vu et appr\u00e9ci\u00e9 nos efforts. Ils nous ont \u00e9galement remerci\u00e9 pour le soutien que nous leur avons apport\u00e9 et pour le contenu que nous avons cr\u00e9\u00e9 afin de les aider \u00e0 traverser cette p\u00e9riode difficile. Mais au final, malgr\u00e9 les circonstances in\u00e9dites, les entreprises ont \u00e9t\u00e9 confront\u00e9es \u00e0 leurs vieux d\u00e9mons\u00a0: manque de transparence, responsabilit\u00e9s mal d\u00e9finies, etc. Le pire dans tout cela, c’est que la mise en place du t\u00e9l\u00e9travail ne faisaient qu’accentuer ces lacunes.<\/span><\/p>\n

Appliquer la logique de crise apr\u00e8s le corona\u00a0<\/b><\/span><\/p>\n

Une pand\u00e9mie mondiale est un exemple extr\u00eame de choses qui se produisent en permanence \u00e0 une plus petite \u00e9chelle. Les besoins et les attentes des consommateurs \u00e9voluent constamment, et personne ne peut pr\u00e9voir le prochain bouleversement. Toutefois, les entreprises peuvent jouer un r\u00f4le actif en donnant \u00e0 leurs leaders les moyens d’agir et en mettant en place une culture et une structure d’entreprise capables de s’adapter aux impr\u00e9vus. En clair, elles doivent permettre \u00e0 leurs collaborateurs de r\u00e9agir rapidement, de faire preuve de cr\u00e9ativit\u00e9 et de souplesse face \u00e0 tout ce qui peut surgir.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

La COVID-19 a boulevers\u00e9 notre quotidien, transform\u00e9 durablement le monde du travail et red\u00e9fini les crit\u00e8res de r\u00e9silience d’une entreprise. Malgr\u00e9 toute l’horreur que cette pand\u00e9mie a sem\u00e9 sur son chemin, elle a mis en lumi\u00e8re le fait qu’une certaine culture d’\u00e9quipe pouvait permettre de prosp\u00e9rer. 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Nous devions accepter la v\u00e9rit\u00e9 : notre message devait changer, mais pas aussi radicalement que nous l’avions pr\u00e9vu. Alors nous avons r\u00e9alis\u00e9 un certain nombre de tests au sein de diff\u00e9rentes \u00e9quipes. \u00c0 partir de l\u00e0, nous avons pu prendre des d\u00e9cisions en nous basant sur des donn\u00e9es r\u00e9elles et int\u00e9grer rapidement dans notre ancien message certains aspects de ce que nous avions d\u00e9couvert. Cela nous a permis de concentrer nos ressources sur ce qui fonctionnait, pas forc\u00e9ment ce \u00e0 quoi nous avions consacr\u00e9 le plus d’efforts. M\u00eame si notre communication repartait \u00e0 la case d\u00e9part, l’adaptabilit\u00e9 et la r\u00e9activit\u00e9 de chaque \u00e9quipe ont g\u00e9n\u00e9r\u00e9 des avanc\u00e9es spectaculaires pour notre produit : le lancement de 7 applications pour le t\u00e9l\u00e9travail<\/span><\/a>, la modification de notre feuille de route<\/span><\/a>\u00a0et \u00a0l’expansion de nos processus RH<\/a><\/span>.<\/span><\/p>\n