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Une pandémie mondiale : l’épreuve ultime pour une équipe agile

Une pandémie mondiale : l’épreuve ultime pour une équipe agile

Nous tous chez monday.com

La COVID-19 a bouleversé notre quotidien, transformé durablement le monde du travail et redéfini les critères de résilience d’une entreprise.

Malgré toute l’horreur que cette pandémie a semé sur son chemin, elle a mis en lumière le fait qu’une certaine culture d’équipe pouvait permettre de prospérer.

Et si votre réussite dépendait de votre façon de prendre les choses ?  

Lorsque l’on suit sa propre feuille de route, en exécutant des processus bien rodés, on peut être tenté de se congratuler d’avoir constitué une équipe réactive et à la pointe des technologies.

Malheureusement, la création d’un produit extraordinaire ne se suffit pas à elle-même. Sa véritable valeur apparaît lorsque votre produit va se heurter au monde extérieur, et que votre équipe devra s’adapter.

Pendant la grippe espagnole de 1918, alors que les populations étaient encouragées à rester chez elles le plus possible, beaucoup pensaient que cette période sonnerait l’avènement du téléphone, manuel à l’époque. La réalité fut bien différente. En effet, les opérateurs téléphoniques ne furent pas épargnés par la grippe et la plupart d’entre eux se retrouvèrent dans l’incapacité de travailler. Résultat, les compagnies de téléphone supplièrent leurs utilisateurs de se limiter aux appels indispensables. Et deux ans plus tard, le téléphone automatique prenait son envol.

Le monde du travail n’est pas censé prévoir ce genre d’événements. Néanmoins, avec une culture et une structure d’équipe adéquates, les changements soudains peuvent devenir l’occasion de s’adapter, de tester et de mieux connaître votre marché. Ce que nous apprend l’Histoire, c’est que certaines des transformations numériques les plus significatives tiennent moins à ce qui a été créé qu’à la façon dont les entreprises ont réagi.

Créer une équipe parée aux imprévus

Lorsque vous formez une équipe que vous voulez agile, il est indispensable de mettre en place une structure et une culture adéquates pour aider vos collaborateurs à réagir rapidement à chaque nouvelle demande. En leur donnant les bons outils pour être flexible à la moindre évolution du marché, comportement des consommateurs ou besoins des clients, vous bénéficierez d’un puissant avantage concurrentiel.

Chez monday.com, notre priorité a été d’entretenir une mentalité de start-up et de poursuivre notre croissance. Pour ce faire, l’un des éléments clés a été notre capacité à réagir rapidement aux changements de priorités ou aux événements imprévus.

En formant nos équipes, nous avons appris qu’un bon manager doit appliquer deux principes fondamentaux pour aider ses équipes à affronter les imprévus.

   1. Donnez à votre équipe les moyens d’être autonome

L’agilité repose en grande partie sur la vitesse, et ce qui peut freiner un bon rythme c’est la hiérarchisation des prises de décisions.

Beaucoup de managers le savent déjà. Certains affichent même des posters au bureau, du genre : « Pourquoi recruter des gens intelligents si c’est pour leur dire tout ce qu’ils doivent faire ? ». Belle théorie, mais la mise en pratique laisse souvent à désirer dans les entreprises. Donner un pouvoir décisionnaire autonome aux chefs d’équipe peut paraître risqué, c’est pourtant un risque qui à terme porte ses fruits.

Le meilleur moyen de vous assurer que votre confiance ne se soldera pas par un échec ?

Rassembler tout le monde autour d’un objectif commun

L’autonomie n’est efficace que lorsque l’objectif final est clairement compris. Si vous voulez opérer un changement fort, l’engagement de toutes les personnes concernées est indispensable pour avoir de vrais résultats.

Garantir un engagement à l’échelle de l’organisation  

Dans notre cas, la communication directe de nos fondateurs et de tous les dirigeants de l’entreprise a clarifié les domaines dans lesquels nous devions investir notre temps. En définissant un changement de priorité à l’échelle de l’entreprise, ils nous ont aidés à nous rassembler autour d’un objectif commun : réagir à la COVID-19, en sachant qu’aucune ressource ne serait allouée à des initiatives qui ne serviraient pas cet objectif. Grâce à cette unité au sein de toute l’entreprise, la confusion et les conflits d’intérêts en interne n’avaient pas leur place et nous avons pu consacrer les ressources nécessaires à la mise en œuvre du changement.

Développer un état d’esprit agile

Selon une enquête de Mckinsey & Company, « les facteurs de réussite les plus importants sont le degré d’intégration de l’innovation dans la stratégie de l’entreprise ainsi que le soutien et l’engagement des dirigeants dans les efforts d’innovation ». En clair, vous n’avez pas besoin de créer un département dédié à l’innovation. Ce qu’il vous faut, c’est un état d’esprit novateur, avec une confiance totale en la capacité de vos managers à prendre les bonnes décisions.

Faire confiance à votre équipe 

Donner aux managers les moyens de prendre des décisions de façon autonomes exige une clarification des objectifs globaux. Par exemple, vous pouvez déterminer un point de référence vers lequel tous les efforts sont concentrés, ainsi que des indicateurs clés de performance clairement définis. Même en temps de crise, vous pouvez fixer un objectif principal et global autour duquel faire graviter toute votre équipe. Puis laissez-les trouver la bonne voie par eux-même.

Une fois armés de ces objectifs globaux, les managers peuvent alors se fier à leur propre jugement pour faire des choix au quotidien. Sans cette autonomie, les managers restent dans le flou et passent leur temps à chercher des réponses plutôt qu’à résoudre les problèmes.  Cette évidence devient encore plus criante avec des équipes dispersées géographiquement, et donc dans l’impossibilité de passer au bureau du décideur pour lui demander son approbation. Lorsque chaque décision requiert une vidéoconférence de 30 minutes, faire avancer la moindre initiative peut prendre des semaines et réduire considérablement l’efficacité des équipes.

   2. Exigez la vérité, et non ce que vous avez envie d’entendre

Vous avez donc rallié votre équipe autour d’un objectif clair et accordé votre confiance à vos chefs d’équipe pour prendre les décisions importantes. Maintenant, il va vous falloir accepter que votre première réaction ne sera pas forcément la bonne. Pour savoir ce qui fonctionne vraiment, vous devez vous préparer à accepter la réalité, même si cela signifie que vous n’aimerez pas ce que vous devrez faire.

 Comment connaître la vérité ? D’expérience, nous pouvons vous dire que vous devez :

Vous préparer à accepter les résultats que vous obtiendrez 

Après avoir effectué de nombreux tests et investi d’importantes ressources, il est parfois difficile de regarder la réalité en face. Si votre première réaction n’a pas l’impact que vous aviez prévu, ce n’est pas un échec mais le signe qu’il vous faut continuer à creuser et réessayer. Même si l’on ne vous dit pas ce que vous aviez envie d’entendre, les données issues des tests vous donneront de précieuses informations sur les souhaits et des besoins de vos consommateurs. À vous d’agir en conséquence.

Avoir un plan de secours

Avoir un plan A et un plan B est indispensable. Toutefois, vous devez être prêt à tester, re-tester et encore tester toutes les variables possibles pour trouver ce que votre marché recherche.

Voici à quoi ressemblait plus ou moins notre plan A : une fois que la direction nous a clairement indiqué que l’objectif portait désormais sur le télétravail, nous avons aussitôt commencé à investir des ressources importantes pour réagir rapidement. Chaque équipe a décidé de la manière dont elle pouvait contribuer à notre plan de réaction à la COVID-19, en définissant son rôle, en attribuant des responsabilités et en se mettant au travail.

Nous avons échangé autour de nos initiatives créatives. Nous avons débattu de la valeur que nous pouvions apporter aux utilisateurs pendant cette période difficile. Nous avons radicalement modifié notre communication, notre mix marketing, notre stratégie produits et notre approche commerciale. Et nous avons mis en place de tout nouveaux tests AB pour quasiment tout ce qui était nouveau.

Et puis nous avons laissé passer quelques jours.

Suivre les données

Nous adorerions vous dire que nos consommateurs ont réagi exactement comme nous l’espérions. Cependant, notre virage à 180° ne s’est pas déroulé exactement comme prévu. Les clients ont vu et apprécié nos efforts. Ils nous ont également remercié pour le soutien que nous leur avons apporté et pour le contenu que nous avons créé afin de les aider à traverser cette période difficile. Mais au final, malgré les circonstances inédites, les entreprises ont été confrontées à leurs vieux démons : manque de transparence, responsabilités mal définies, etc. Le pire dans tout cela, c’est que la mise en place du télétravail ne faisaient qu’accentuer ces lacunes.

Nous devions accepter la vérité : notre message devait changer, mais pas aussi radicalement que nous l’avions prévu. Alors nous avons réalisé un certain nombre de tests au sein de différentes équipes. À partir de là, nous avons pu prendre des décisions en nous basant sur des données réelles et intégrer rapidement dans notre ancien message certains aspects de ce que nous avions découvert. Cela nous a permis de concentrer nos ressources sur ce qui fonctionnait, pas forcément ce à quoi nous avions consacré le plus d’efforts. Même si notre communication repartait à la case départ, l’adaptabilité et la réactivité de chaque équipe ont généré des avancées spectaculaires pour notre produit : le lancement de 7 applications pour le télétravail, la modification de notre feuille de route et  l’expansion de nos processus RH.

Appliquer la logique de crise après le corona 

Une pandémie mondiale est un exemple extrême de choses qui se produisent en permanence à une plus petite échelle. Les besoins et les attentes des consommateurs évoluent constamment, et personne ne peut prévoir le prochain bouleversement. Toutefois, les entreprises peuvent jouer un rôle actif en donnant à leurs leaders les moyens d’agir et en mettant en place une culture et une structure d’entreprise capables de s’adapter aux imprévus. En clair, elles doivent permettre à leurs collaborateurs de réagir rapidement, de faire preuve de créativité et de souplesse face à tout ce qui peut surgir.

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