{"id":14081,"date":"2020-06-30T12:44:03","date_gmt":"2020-06-30T12:44:03","guid":{"rendered":"https:\/\/staging-mondaycomblog.kinsta.cloud\/?p=14081"},"modified":"2023-12-25T23:30:25","modified_gmt":"2023-12-25T23:30:25","slug":"agile-team","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/monday.com\/blog\/es\/trabajo-remoto\/agile-team\/","title":{"rendered":"Una pandemia mundial: La prueba de fuego para un equipo \u00e1gil"},"content":{"rendered":"

Desde que entr\u00f3 en nuestras vidas hace unos 3\u00a0meses, la COVID-19 ha puesto la vida de todos patas arriba, ha cambiado las industrias de forma permanente y ha redefinido eso que hace a una empresa s\u00f3lida.<\/span><\/p>\n

A pesar de todo el horror que esta pandemia ha propagado, ha resaltado los aspectos de la cultura de equipo que hacen que algunos prosperen, mientras otros se quedan atr\u00e1s.<\/span><\/p>\n

El \u00e9xito puede radicar en reaccionar\u00a0\u00a0<\/b><\/p>\n

Es f\u00e1cil sentir que has creado un equipo reactivo y con visi\u00f3n digital cuando sigues tu propia hoja de ruta, ejecutando iniciativas que se desarrollaron internamente y que recibieron la aprobaci\u00f3n hace meses.<\/span><\/p>\n

Pero la creaci\u00f3n de un producto incre\u00edble, por desgracia, no existe en el vac\u00edo. La verdadera prueba viene despu\u00e9s de que tu producto haya salido al mundo exterior y tu equipo necesite acomodarse.<\/span><\/p>\n

Durante la gripe espa\u00f1ola de 1918, cuando se anim\u00f3 a las multitudes a quedarse en casa tanto como fuera posible, la gente asumi\u00f3 que ser\u00eda el momento de que el tel\u00e9fono demostrara su valor irreemplazable. Pero en lugar de eso, los operadores telef\u00f3nicos fueron <\/span>tan susceptible a la gripe como cualquier otra persona<\/span><\/a> y la mayor\u00eda no pod\u00edan trabajar. Como resultado, las empresas telef\u00f3nicas rogaron al p\u00fablico que se abstuviera de hacer llamadas innecesarias. Dos a\u00f1os m\u00e1s tarde se desarroll\u00f3 el tel\u00e9fono autom\u00e1tico.<\/span><\/p>\n

No se espera que las industrias prevean este tipo de eventos, pero con la cultura y la estructura de equipo adecuadas, los cambios repentinos pueden utilizarse como una oportunidad para adaptarte, probar y aprender sobre tu mercado. En la historia, algunas de las transformaciones digitales m\u00e1s impactantes tuvieron menos que ver con lo que se cre\u00f3 y m\u00e1s con c\u00f3mo reaccionaron los equipos.<\/span><\/p>\n

Construir un equipo preparado para lo inesperado<\/b><\/p>\n

Cuando se construye un equipo con la agilidad en mente, la estructura y la cultura adecuadas deben implementarse para aprovechar la capacidad de tu equipo para percibir y responder r\u00e1pidamente. Capacitar a tu equipo con las herramientas que les permita reaccionar r\u00e1pidamente cuando perciben un cambio en el mercado, en la actividad de los compradores o en las necesidades de los clientes puede ser una gran ventaja competitiva.<\/span><\/p>\n

En monday.com, mantener una mentalidad emprendedora ha sido una prioridad b\u00e1sica mientras crec\u00edamos y nos expand\u00edamos. Uno de los factores esenciales para mantener esa mentalidad es nuestra capacidad de reaccionar r\u00e1pidamente a las prioridades cambiantes o a los eventos inesperados.<\/span><\/p>\n

En el proceso de creaci\u00f3n de nuestros equipos, hemos aprendido que hay dos principios fundamentales que los l\u00edderes deben seguir para ayudar a sus equipos a abordar los acontecimientos imprevistos.<\/span><\/p>\n

1. Empoderar a los equipos para tomar decisiones aut\u00f3nomas<\/b><\/h3>\n

Uno de los factores m\u00e1s importantes de la respuesta \u00e1gil es la velocidad, y la kriptonita de la velocidad es la jerarqu\u00eda.<\/span><\/p>\n

Esto no es nuevo para muchos gerentes. Pueden colgar carteles en la oficina que digan: \u201cNo tiene sentido contratar a gente inteligente y decirles qu\u00e9 hacer…\u201d, pero la mayor\u00eda de las empresa tienen dificultades para implementar esta filosof\u00eda. Dar poder de decisi\u00f3n aut\u00f3nomo a los l\u00edderes de equipos puede parecer un gran riesgo, pero da sus beneficios a futuro.<\/span><\/p>\n

\u00bfLa mejor manera de asegurarte de que tu confianza no te lleve por el camino equivocado?<\/span><\/p>\n

Alinear a todos en torno a un objetivo<\/b><\/p>\n

La autonom\u00eda solo es efectiva cuando se tiene un rumbo claro. Y cuando se trata de hacer un cambio grande y repentino, es dif\u00edcil generar un impacto real sin el compromiso de todos los involucrados.<\/span><\/p>\n

Asegurar el compromiso de toda la organizaci\u00f3n\u00a0\u00a0<\/b><\/p>\n

En nuestro caso, la comunicaci\u00f3n directa de nuestros fundadores y de todos los l\u00edderes de la empresa aclar\u00f3 d\u00f3nde deber\u00edamos invertir nuestro tiempo. Al definir que est\u00e1bamos haciendo un cambio de prioridades en toda la empresa, pudimos aunar esfuerzos en torno al objetivo com\u00fan de reaccionar a la COVID-19, sabiendo de que no se deber\u00edan asignar recursos a iniciativas que no estuvieran conectadas con ese objetivo. Al unir a toda la empresa, disminuimos la confusi\u00f3n interna y el conflicto de intereses, y dedicamos los recursos necesarios para hacer un cambio.<\/span><\/p>\n

Desarrollar una mentalidad \u00e1gil<\/b><\/p>\n

De acuerdo con una <\/span>encuesta de Mckinsey & Company<\/span><\/a>\u201clos factores m\u00e1s importantes para el \u00e9xito son el grado de integraci\u00f3n de la innovaci\u00f3n en la estrategia corporativa y el hecho de que los l\u00edderes de las empresas apoyen y se comprometan con los esfuerzos de innovaci\u00f3n\u201d. Eso significa que no necesitas una <\/span>divisi\u00f3n <\/span><\/i>\u00a0de innovaci\u00f3n, lo que necesitas es una mentalidad innovadora que requiere la confianza de los gerentes para usar su propio juicio.<\/span><\/p>\n

Confiar en tu equipo\u00a0<\/b><\/p>\n

Para que los l\u00edderes puedan tomar decisiones aut\u00f3nomas se requiere claridad en los objetivos generales, como lo es un enfoque m\u00e1s agudo en una misi\u00f3n \u00fanica, una \u201cm\u00e9trica que sea el norte\u201d para la que siempre est\u00e9s trabajando, y KPI claramente definidos. Incluso en tiempos de crisis, puedes definir un objetivo principal a gran escala y alinear a tu equipo en funci\u00f3n de este. Y deja que ellos averig\u00fcen c\u00f3mo llegar hasta all\u00ed.<\/span><\/p>\n

Una vez que cuenten con estas metas generales, los l\u00edderes pueden usar su propio sentido del juicio para tomar decisiones diarias. Sin esa autonom\u00eda, los l\u00edderes se quedan luchando en busca de respuestas en lugar de resolver problemas.\u00a0 Esto se hace a\u00fan m\u00e1s evidente cuando los equipos est\u00e1n distribuidos y no pueden localizar al responsable de la oficina para conseguir una aprobaci\u00f3n r\u00e1pida. Cuando cada decisi\u00f3n implica una videoconferencia de 30 minutos, hacer que las iniciativas avancen puede tomar semanas y afectar significativamente el impacto que los equipos pueden generar.<\/span><\/p>\n

2. Intentar encontrar la verdad, no lo que quieres o\u00edr<\/b><\/h3>\n

Despu\u00e9s de haber reunido a tu equipo en torno a un objetivo claro y haber confiado en tus l\u00edderes de equipo para tomar las decisiones importantes, tienes que aceptar que tu primera reacci\u00f3n puede no siempre dar en el clavo. Para encontrar lo que realmente funciona, tienes que estar preparado para aceptar la realidad de la situaci\u00f3n, incluso si eso significa que no te gustar\u00e1 lo que tienes que hacer.<\/span><\/p>\n

\u00a0\u00bfC\u00f3mo averiguas la verdad? Hemos descubierto que debes:<\/span><\/p>\n

Prepararte para aceptar los resultados que recibas\u00a0<\/b><\/p>\n

Despu\u00e9s de realizar numerosas pruebas e invertir importantes recursos, puede ser dif\u00edcil ver los resultados por lo que son. Si tu reacci\u00f3n inicial no resuena como esperabas, no es un fracaso, sino una oportunidad para ir m\u00e1s profundo e intentarlo de nuevo. Aunque no te digan lo que quieres o\u00edr, los datos basados en pruebas te dar\u00e1n una visi\u00f3n incre\u00edble de los deseos y necesidades de tus cliente; es tu responsabilidad actuar en consecuencia.<\/span><\/p>\n

Tener un plan Q<\/b><\/p>\n

El Plan A y el Plan B son imprescindibles, pero hay que estar preparado para probar, volver a probar y probar una vez m\u00e1s todas las variables posibles en tu b\u00fasqueda para encontrar eso que tu mercado est\u00e1 buscando.<\/span><\/p>\n

Para nosotros, nuestro plan A se parec\u00eda un poco a esto: con un objetivo claro de liderazgo en torno al trabajo remoto, empezamos inmediatamente a invertir recursos significativos para reaccionar r\u00e1pidamente. Cada equipo decidi\u00f3 c\u00f3mo pod\u00eda hacer su parte en nuestra respuesta ante la COVID-19: definieron su papel, asignaron las responsabilidades y se pusieron en marcha.<\/span><\/p>\n

Nos reunimos en torno a nuestras iniciativas creativas, debatimos sobre el valor que pod\u00edamos dar a los usuarios durante los momentos dif\u00edciles, hicimos un cambio radical en nuestro mensaje, la mezcla de canales de marketing, la hoja de ruta del producto, el enfoque de ventas, y establecimos pruebas AB nuevas para casi todo lo nuevo.<\/span><\/p>\n

Y luego, esperamos unos d\u00edas.<\/span><\/p>\n

\"plantilla<\/p>\nUsa la plantilla para planear el trabajo desde casa<\/a>\n

Seguir los datos<\/b><\/p>\n

Por mucho que nos gustar\u00eda decir que nuestros compradores reaccionaron exactamente como esper\u00e1bamos, nuestro cambio radical no se recibi\u00f3 exactamente como quer\u00edamos. Los clientes vieron y apreciaron nuestros esfuerzos y reconocieron el apoyo que les ofrecimos y el contenido que creamos para ayudarlos en este dif\u00edcil momento. Pero al final, a pesar de las circunstancias sin precedentes, las empresas se enfrentaban a las mismas dificultades de siempre, la falta de transparencia, las responsabilidades poco claras y m\u00e1s, las cuales solo se acentuaban debido las circunstancias del trabajo remoto.<\/span><\/p>\n

Ten\u00edamos que aceptar la verdad: nuestro mensaje ten\u00eda que cambiar, pero no de la manera dr\u00e1stica que esper\u00e1bamos. Mediante la realizaci\u00f3n una serie de pruebas en diferentes equipos, pudimos tomar decisiones basadas en datos e integrar r\u00e1pidamente nuestro antiguo mensaje con aspectos de lo que hab\u00edamos aprendido para centrar nuestros recursos en lo que funcionaba, no necesariamente en lo que m\u00e1s esfuerzo nos cost\u00f3. Aunque nuestro mensaje volvi\u00f3 al punto de partida, la capacidad de adaptaci\u00f3n y de respuesta de cada equipo dio como resultado incre\u00edbles saltos en nuestro producto, como el lanzamiento de <\/span>20\u00a0aplicaciones para el trabajo remoto<\/span>, un <\/span>cambio en toda nuestra hoja de ruta del producto<\/span> y la <\/span>expansi\u00f3n de nuestros procesos de RR.\u00a0HH<\/span>.<\/span><\/p>\n

Aplicar la l\u00f3gica de crisis despu\u00e9s de la pandemia\u00a0<\/b><\/p>\n

Una pandemia mundial es un ejemplo extremo de algo que ocurre en una escala menor todo el tiempo. Las necesidades y expectativas de los compradores cambian constantemente, y no se espera que nadie se anticipe al pr\u00f3ximo gran evento. Sin embargo, las empresas pueden asumir un papel activo en la capacitaci\u00f3n de sus l\u00edderes y en la implementaci\u00f3n de una cultura y estructura de empresa que se adapte a lo inesperado, permitiendo a sus empleados reaccionar r\u00e1pidamente, con creatividad y flexibilidad ante lo que pueda suceder.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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